José María Zabala, director general de Zabala Innovation Consulting, Premio Empresario del Año 2015

La innovación es la luz que ilumina el camino profesional y empresarial de José María Zabala, director general de Zabala Innovation Consulting, reconocido con el Premio Empresario del Año 2015.

Zabala lidera esta empresa familiar navarra que lleva tres décadas impulsando la innovación como el factor clave de la competitividad de empresas y organizaciones y en esa tarea ha alcanzado el rango de compañía líder en gestión de innovación y desempeña un papel de interlocutor relevante para empresas, centros tecnológicos y universidades ante las instituciones nacionales y europeas que impulsan las políticas y los programas de I+D+i.

Zabala, innovación y Europa son términos indisociables en la historia de esta empresa que hoy reúne a 200 profesionales expertos (ingenieros agrónomos, licenciados en Farmacia, Química, industriales en sus diferentes ramas, ingenieros informáticos, en telecomunicación…) entre sus oficinas de Pamplona, Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia, Vigo, Bruselas y Londres.

LAS TRAZAS DEL CAMINO

Desde la atalaya alcanzada tras treinta años de desempeño empresarial se ven ahora claras las trazas del trayecto seguido, un camino que comienza a dibujarse unos años antes (1968) cuando José María Zabala (Oteiza, 1947) se traslada a la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica) donde se licenciará en Ingeniería Química, obtendrá el título de doctor en Ciencias Naturales Aplicadas y adquirirá su primera experiencia como investigador en uno de los laboratorios universitarios y con un proyecto en el que trabaja, por encargo de una empresa local, mientras prepara el doctorado.

La ruta pasa a partir de 1976 por su encuentro con la empresa privada. Zabala recala en la compañía navarra Mepamsa, fabricante de estufas catalíticas. Desarrolla como director de Investigación y Desarrollo Tecnológico un nuevo panel catalizador que sustituya al utilizado bajo licencia de la firma Buta Therm’x, lo que permitirá a la firma de Noain operar en el mercado de la exportación.

Y continuará cinco años más tarde, con su incorporación a la Administración foral, en el Departamento de Industria donde desempeña la responsabilidad del Fomento de la Investigación y Desarrollo Tecnológico y aporta su conocimiento para la elaboración del primer Reglamento de ayudas a la I+D, recogido en el decreto de 1982.

Llegados a este punto, en 1986 José María Zabala atesoraba conocimiento y experiencia profesional bastante en los distintos estadios de lo que hoy se denomina sistema de ciencia y tecnología, y decide ponerla en valor, creando Asesoría Industrial Zabala en su propio domicilio, en este caso no sería el garaje sino la entrecubierta de la casa familiar de Zizur. Dos caballetes y un tablero, el teléfono y el apoyo fundamental de su esposa Lia, que “como buena holandesa domina, además de la lengua propia, inglés, alemán, francés y español”.

“El primer cliente nunca se olvida -afirma José Mari- fue Azkoyen”, entonces dirigida por Ignacio Moreno y a Azkoyen le siguen Viscofan y MTorres, entre otras, empresas navarras innovadoras, todas ellas hoy grandes compañías. “Tuvimos la suerte de empezar, señala, en un momento en el que existía ese grupo de empresas que eran muy conscientes de la importancia de la innovación en el desarrollo de su competitividad. Manteníamos muchas reuniones, asesorábamos en las inversiones, en el acceso a las ayudas de I+D, que no era muchas en aquellos momentos, y a esa época corresponden también nuestros primeros contactos con los centros tecnológicos, específicamente con Ikerlan”.

Europa aparece también desde el primer momento, a José Mari le gusta subrayar que Europa desde el inicio ha formado parte del ADN de su empresa. Porque, Europa, entonces hablábamos del Mercado Común, acababa de entrar en España, bueno, oficialmente España acababa de entrar en el Mercado Común. Zabala es consciente de la oportunidad que se presenta y consigue convertirse en una de las organizaciones elegidas para formar parte del proyecto Sprint, que nace al calor del Primer Programa Marco de la Comisión Europea con el propósito de crear una red de agentes de la innovación en el que participan firmas de Portugal, Francia, Bélgica y Escocia.

“Entrar a trabajar con la Comisión me resultó fácil, me encontré a muchos amigos con los que había coincidido estudiando en Lovaina, y a la vez tentador, dadas las atractivas condiciones que presentaban los puestos de funcionario de la Comisión”.

OTROS PROYECTOS

Pero pudo más el proyecto propio y el compromiso con los clientes. Además, las inquietudes empresariales iban a favorecer un nuevo proyecto también asociado a la tecnología, la creación de la empresa Z-Láser. La firma alemana Rofin Sinar, a través de una tercera persona, se puso en contacto con Asesoría Zabala a la búsqueda de un representante en España. Lo que inicialmente era un encargo de búsqueda de una terna de personas derivó en una oferta directa para que Zabala asumiera la representación. José Mari se trasladó a la sede de Rofin en Hamburgo, donde expuso sus condiciones: que se tratara de un proyecto serio, un periodo de prueba de seis meses y apoyo publicitario para dar a conocer los equipos láser que fabricaba la empresa germana. La reacción del responsable de Rofin, superada la sorpresa inicial, fue contundente. El que tenía que demostrar que iba en serio era Zabala, que además tenía que convencer a la parte alemana que era la persona adecuada para representarles en España. A la vista de los hechos, así debió ser porque Rofin Sinar y Zabala mantuvieron una relación espléndida hasta el año 2000, momento en el que, muy a su pesar, José María Zabala tuvo que ceder y vender Z-Láser a Rofin, que, tras la absorción de la firma Baasel, se había convertido en un gigante de los sistemas láser con una plantilla que superaba entonces el millar de personas. “La discrepancia casi me costó una perforación de estómago, afirma Zabala, pero al final entendí que era la salida más razonable y acepté. Todavía me mantuve como presidente durante un tiempo, y, a día de hoy, seguimos teniendo una excelente relación. La empresa pasó a llamarse Rofin Baasel, se mantuvo el mismo gerente que teníamos en Z-Laser y la plantilla no solo se mantuvo sino que ha ido creciendo poco a poco. Al final pienso que fue una decisión acertada, además nos permitió crecer más rápido en la Asesoría”.

Pero no todo fueron experiencias positivas en el terreno de la promoción empresarial. En este caso el resultado no fue el esperado. En 1993 surgió la iniciativa de impulsar un proyecto industrial en el ámbito del tratamiento superficial ante las oportunidades que presentaba la proximidad a Toulouse, donde se centraliza la industria aeronáutica europea. “Empezamos en Olazagutía por lo más sencillo, el tratamiento con zinc, pero el proyecto no prosperó, perdimos dinero y hasta amigos, pero de los fracasos también se aprende”, concluye Zabala.

CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN

Volvemos al año 2000. Asesoría Zabala está instalada en una oficina del ensanche de Pamplona, además de Lia, Aitor Garro o Francisco de Arístegui que llevan trabajando desde el principio, la firma cuenta en ese momento con una veintena más de empleados. Y los clientes ya no están exclusivamente en Navarra ni son únicamente empresas. Zabala presta servicios especializados en la búsqueda de oportunidades de financiación, el análisis de las inversiones, elabora proyectos y gestiona las ayudas públicas. Además acaba de diseñar el I Plan Tecnológico de Navarra, al que se le seguirán un segundo y un tercero a lo largo de la primera década del 2000, una estrategia que llevará a Navarra a encabezar en 2009 el gasto nacional en I+D en términos de PIB. Metodología que se trasladará a otros encargos que se plantean desde Cantabria, La Rioja, Valencia, Extremadura, la región de Limbourg (Holanda) u Oporto (Portugal), unas veces a demanda de los gobiernos regionales y en otras, por mandato de la Comisión Europea.

En 2003, finalmente, abre oficina en Bruselas, una decisión determinante para la nueva dimensión que irá adquiriendo la empresa, asociada a la creación de un departamento de proyectos europeos. Esta especialización exigirá doblar la plantilla (54 empleados) y la apertura de una nueva oficina en Madrid (en 2005) para estar cerca de los nuevos clientes, las grandes corporaciones (Repsol, Gas Natural, Iberdrola, Acciona…) y los consorcios que participan en los proyectos colaborativos en las convocatorias de ámbito nacional (CENIT o CIEN). En años sucesivos el ritmo de crecimiento es constante, se trabaja para las grandes universidades españolas, se incorporan a la red Barcelona (2007), Sevilla (2009), Vigo y Valencia (2010) y en plena crisis económica el número de profesionales ya supera el centenar y medio, y serán 200 a día de hoy tras la apertura de la oficina de Londres y el reforzamiento de la de Bruselas.

En la actualidad, Zabala Innovation Consulting es una firma líder en gestión de la innovación, lo que numéricamente significa presentar anualmente 2.000expedientes, gestionar el 10% de los proyectos CDTI aprobados y el 20% de los proyectos CENIT y CIEN y ostentar una tasa del 70% de aprobación en convocatorias nacionales y regionales. Y desde la óptica de la fiscalidad, tener más de 525 empresas clientes en el asesoramiento relacionado con la deducción fiscal, elaborar anualmente más de 800 informes motivados vinculantes, o gestionar grandes proyectos empresariales del BEI (Banco Europeo de Inversiones) en I+D+i.

Y si lo trasladamos al ámbito europeo significa haber conseguido un retorno de 500 millones de euros del VII Programa Marco o haber obtenido en el segundo año de vigencia del Horizonte 2020 un retorno de más de 120 millones de euros, liderando más de 290 proyectos.

“El posicionamiento de Zabala como especialista en proyectos europeos ha permitido que seamos la octava empresa española con más financiación en el VII Programa Marco de la UE y la primera pyme, según el Balance de la participación española publicado por el CDTI”, recuerda José Mari.

1.500 CLIENTES

Hoy la expertise de Zabala, que alcanza a una cartera de 1.500 clientes, se concentra en cuatro grandes áreas: científica (salud, biotecnología, química y agroalimentación), Smartcities (transporte, medioambiente, materiales y energía), TIC (open data, seguridad, móvil e internet), y área industrial (tecnologías de la Producción, industria, procesos y productos).

“Igual que lo hacemos con nuestros clientes, innovamos como empresa, hacemos nuestra propia I+D liderando proyectos europeos propios o implantando procesos internos, que han permitido mejorar la gestión de proyectos, el trabajo con nuestras sedes, la atención y respuesta a los clientes”

De entre los proyectos liderados se pueden citar el Secretariado europeo de Smart Cities (Market Place of the EIP on Smart Cities and Communities), el secretariado de la principal iniciativa europea para el impulso de las redes eléctricas del futuro (Smartgrids), la red para la ampliación de fuentes de financiación en ecoinnovación (Inneon), la promoción y apoyo de servicios TIC para pymes innovadoras (Finodex), el apoyo al acceso y uso de las tecnologías del lenguaje disponible para facilitar el desarrollo de plataformas multi-idioma (LT-Observatory), el apoyo a la elaboración y aplicación de políticas novedosas que potencien el mercado de productos innovadores en fotovoltaica (SunRoad), o el desarrollo de la plataforma de conocimiento de la asociación de la industria europea para la innovación de los recursos y la eficiencia energética (Spire).

Y entre los estudios en los que participa tres del ámbito de Smart Cities (Replicate, Sinfonia y Eugugle), uno de innovación abierta (Industrial Innovation in Transition) y otro de bioeconomía (ProBio).

EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN

“Hemos dado grandes pasos en proyectos europeos, señala Zabala. Hoy somos una empresa reconocida y relevante en este ámbito. Una constante en nuestro trabajo es ayudar en el proceso de la transferencia de los resultados del laboratorio a la empresa, facilitar el tránsito de la investigación a la innovación”.

Merece la pena detenernos en este punto. “En el proceso hacia la innovación necesitamos una idea, la investigación, su desarrollo tecnológico, la fabricación y la comercialización. Si no hay comercialización no hay innovación. La innovación se hace en la empresa y si no hay IVA no hay innovación. La innovación tiene que mejorar la cuenta de resultados de la empresa. Conclusión, una empresa vale lo que vale su innovación. Ahí están los casos de Apple, la empresa más valiosa del mundo, o de Zara, la empresa española más valiosa, por encima de bancos, grandes petroleras, eléctricas, aeronáuticas…”

“Nosotros -continua Zabala- en este proceso del tránsito de la idea al proyecto,  ayudamos a nuestros clientes en el establecimiento de objetivos, la elaboración de un cronograma y en el establecimiento de un presupuesto. Y esto significa disponer de una estrategia, de la planificación para ejecutarla y el control de los recursos, porque la innovación mal gestionada te puede llevar a la ruina. Para nosotros lo importante no es conseguir tal o cual ayuda, lo importante es el éxito del proyecto”.

Además el nuevo siglo aporta un nuevo elemento al concepto de la innovación, la cooperación. “Hoy para avanzar es fundamental cooperar, progresa más rápido el que tiene más capacidad de cooperación, no el que tiene el mayor departamento de I+D.

Y aquí Zabala también juega un papel decisivo en la búsqueda de partners. “Los centros tecnológicos y las universidades nos llaman para buscar empresas y las empresas para la identificación de los centros y universidades con los que cooperar en el proceso de la innovación”.

Un trabajo que nos exige generar confianza ante el cliente y las administraciones, que es una de las razones por la que mantenemos clientes desde hace treinta años, realizar nuestra labor con integridad ética y cumplir con los compromisos que pactamos.

NUEVAS METAS

En 2008 Asesoría Industrial Zabala se transforma en Zabala Innovation Consulting y se traslada a su actual sede de Mutilva. Detrás del cambio subyacen dos ideas, la necesidad de la internacionalización y la relevancia de la innovación como parte sustancial del ADN de la empresa.  La internacionalización es la nueva meta, desde hace dos años hay un departamento específicamente dedicado a gestionar la internacionalización. “Innovación e internacionalización son dos caras de la misma moneda. Coincide que la empresa más innovadora suele ser habitualmente la más internacionalizada. Impulsaremos nuestro proyecto hasta el año 2020 a través de la búsqueda y el establecimiento de alianzas con partners, que hoy son en torno a 30 repartidos por todo el mundo, y la apertura de oficinas propias (en 2015 se abrió oficina en Londres). La internacionalización nos permite acompañar a nuestros clientes allí donde decidan instalarse así como poder abordar más proyectos europeos con otras empresas y otras organizaciones”.

El futuro de Zabala Innovation Consulting también pasa por la incorporación de la innovación social a la cartera de servicios en línea con las nuevas tendencias y estrategias europeas. Y el abordaje de las licitaciones internacionales tanto en representación propia como acompañado a terceros.

Así como el reforzamiento interno en formación y la potenciación de servicios existentes como la intermediación entre grandes inversores y proyectos, la compra pública innovadora, los servicios de Patent-Box y los de representación ante la UE desde la oficina de Bruselas.

El futuro finalmente, pasará por la culminación del modelo de protocolo familiar, sobre el que se trabaja desde hace más de un año, que facilitará la transición generacional en la empresa, en la que trabajan desde hace más de una década los hijos Ainhoa y Erik Zabala.

Chivite muestra sus grandes joyas en una cata histórica

El Grupo Chivite celebró en Madrid el 3 de marzo una cata histórica de veintiocho añadas de sus grandes vinos de la Colección 125, un acto con el que Julián Chivite quiso poner de relevancia la nueva etapa que ha iniciado el grupo, sustentada en los activos que atesora esta histórica bodega navarra.

Exclusivamente, 120 catadores tuvieron el privilegio de probar estas joyas enológicas entre los que se encontraban destacados profesionales del mundo de la enología, como Álvaro Palacios o Peter Sesseck, de la sumillería como Mariano Rodríguez, (Arzak) premio al Mejor Sumiller por la Academia Internacional de Gastronomía, y de la crítica como José Peñín, Andrés Proensa, Luis Cepeda, Javier Rueda, Pilar Molestina, Carlos González, entre otros. Tampoco quisieron perderse este acontecimiento el presidente de la Real Academia Española de Gastronomía, Rafael Ansón y representantes de otras grandes bodegas españolas como Guillermo de Aranzabal, presidente de Bodegas Rioja Alta; Alejandro Aznar, presidente de Marqués de Riscal o Enrique Valero, director general de Abadía de Retuerta. Y por la parte navarra, el presidente de la DO, David Palacios, su antecesora Pilar García Granero, el sumiller del restaurante Europa, Guillermo Ochoa, o el secretario general de la Asociación Bodegas de Navarra, Ignacio Galañena.

Denis Dubourdieu, asesor enológio del grupo Chivite, afirmó durante su intervención que «algunos de estos chardonnays (probados en la cata) se podían equiparar a alguno de los mejores blancos de Borgoña en términos de clase, elegancia y asombrosa capacidad de envejecimiento».

Por su parte, el director enológico del grupo Chivite, César Muñoz, que presentó el terroir de la Finca de Legardeta (Villatuerta), puso el acento en «las coordenadas agroclimáticas que propician que la variedad del tempranillo alcance una madurez completa de forma lenta y suave, siendo esto fundamental para la consecución del equilibrio, la elegancia y la longevidad de la Colección125».

La sorpresa de la jornada fue el mensaje en vídeo que Josep Roca, sumiller de restaurante de Can Roca, Mejor restaurante del mundo, en el que se refirió a su relación con los vinos de la gama Chivite Colección 125. Roca que enfatizó en la importancia de la jornada para la familia Chivite y el mundo del vino en España, ante la oportunidad de catar 28 años históricos quiso dedicar unas palabras al chardonnay de Chivite Colección 125 : «ese Chardonnay maravilloso que modificó la forma de entender el vino”.

En la jornada se cataron las añadas de los tintos Chivite Colección 125 Reserva 1992, 1994, 1997, 2000, 2002, 2003, 2004, 2005, 2009, 2010, 2011; los blancos Chivite Colección 1994, 1996, 1997, 1998, 2000, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2012, 2013; y los moscateles de 1998, 2002 y 2010 del Chivite Colección Vendimia Tardía.

En esta cata histórica se utilizaron más de 3.000 copas y abrieron 280 botellas. El evento contó con la colaboración de 12 alumnos del curso de Sumilleres de Madrid (Cámara de Comercio) que realizaron el servicio bajo la dirección del jefe de sala Manuel Isoler, y de la casa Riedel.

 

MERCEDES C CABRIO

Tras un periodo en el que la berlina media de la estrella no ha contado con versiones descapotables, a partir de este verano, regresan de nuevo. Con un diseño exterior más afinado y dotado de una bonita capota de lona en dos versiones de aislamiento, su aspecto es magnífico, según dicta la tradición de la marca. Técnicamente está dotado de todos los complementos de sus hermanos, de lo más simple a lo más ostentoso, y la gama de motores es variada, limpia, sobria y temperamental.

HONDA NSX

El nuevo NSX desafía los convencionalismos sobre este tipo de vehículos, como ya hiciera la primera generación. Cuenta con unas proporciones afiladas, un diseño frontal agresivo y unas ópticas traseras que recuerdan a las del original. Este GT híbrido cuenta con un nuevo motor DOHC de seis cilindros y dos turbocompresores que se combina con un cambio de doble embrague y nueve velocidades. Además, incorpora un motor eléctrico que aplica el par directamente al cigüeñal para una mayor potencia.

Clarity FC

En este primer año de comercialización en Japón, el objetivo se centrará en la venta mediante régimen de leasing, principalmente a organismos públicos locales y a empresas con las que Honda ya ha estado trabajando para contribuir a la popularización de los vehículos de pila de combustible.

Durante este periodo, se recopilará información sobre su uso y se recabarán diferentes peticiones de los usuarios y otras organizaciones relevantes para, posteriormente, ponerlo en venta a clientes particulares. En un primer momento, Honda fabricará un volumen limitado de unidades, con miras a ampliar el volumen de producción en función del aumento de la demanda.

En Europa se distribuirá de manera limitada por medio del proyecto HyFIVE en el Reino Unido y Dinamarca a partir de septiembre de 2016. En este primer paso hacia la comercialización de esta tecnología en Europa, se recabará más información valiosa sobre la utilización y las expectativas de los clientes en el mundo real.

El Clarity Fuel Cell que incorpora las tecnologías más avanzadas de Honda, es el primer modelo con carrocería sedán del mundo propulsado por un sistema de pila de combustible que aloja todo el bloque y el eje motriz en el espacio que normalmente ocuparía el motor y la transmisión bajo el capó.

El vehículo de pila de combustible Clarity, con un conjunto propulsor de gran eficiencia y bajo consumo energético, ofrece una autonomía por depósito inigualable en comparación con otros vehículos similares, más de 700 km.

La universidad del futuro: la innovación como elemento clave

La Universidad es una de las instituciones más antiguas, y de las pocas que ha perdurado   a lo largo de los siglos. Si bien es cierto que durante mucho tiempo su función ha permanecido inalterada, durante los últimos años ha cobrado un papel más relevante, evolucionando hacia un mayor alineamiento con la sociedad y la empresa.

Tradicionalmente, la universidad ha sido foco del desarrollo económico y social de la región donde se encontraba ubicada. Los diferentes cambios económicos, sociales, políticos, ideológicos y culturales que afrontó Europa a partir del siglo XII tuvieron fuertes nexos de unión con la evolución de la universidad y su desarrollo, que sirvieron de apoyo a la revolución científica culminada en el siglo XVI y a los avances científicos y cambios culturales de la revolución industrial y la sociedad tecnológica del siglo XVIII. Como se refleja en la figura 1, la universidad se podía describir como un actor económico, encargado de la formación, promotor de empleo y de inversiones, y generador de conocimiento, manteniéndose con este rol hasta bien entrado el siglo XX.

Desde finales del siglo pasado, la universidad está evolucionando rápidamente hacia lo que puede denominarse la universidad emprendedora, donde, aparte del conocido rol de la universidad clásica, aparecen nuevos paradigmas que imbrican con mayor profusión a la universidad con su entorno como son la proyección social y la generación de conocimiento y su transmisión, bien sea a través de contratos con la industria como mediante la creación de empresas de alto nivel tecnológico, las conocidas como spin-offs. Esta es la época que nos toca vivir, donde la relación universidad-sociedad es cada día mayor y más importante, y que nos lleva a definir la universidad del futuro: una universidad comprometida donde la agregación con otros actores y el liderazgo regional pasarán a convertirse en los aspectos más relevantes de la universidad del siglo XXI.

Investigación y empresa

Volviendo al momento actual y centrándonos en nuestra universidad, en la de todos los navarros, se ha abierto un importante debate en el ámbito universitario sobre si la universidad  española es realmente innovadora y si puede o no contribuir a la innovación mediante su adaptación a las necesidades que se le exige en la sociedad actual.

Como bien relataba el anterior vicerrector de Investigación y actual rector, Alfonso Carlosena, en esta misma revista hace un año, la UPNA se encuentra muy bien posicionada en cuento a aspectos de innovación en los indicadores del ranking ISSUE BBVA (2015), en particular en la dimensión de Innovación y Desarrollo Tecnológico, donde ocupa una posición elevada. Lo mismo ocurre si nos fijamos en el ranking U-Multirank, donde la UPNA obtiene una valoración elevada en el apartado de Transferencia del Conocimiento, gracias al buen desempeño en indicadores como patentes concedidas por estudiante, solicitud de patentes con empresas privadas y publicaciones citadas en patentes.

Además, la UPNA está haciendo un esfuerzo muy importante, a pesar de la actual situación económica, por impulsar sus recientes Institutos de Investigación. A los tres que ya estaban en funcionamiento —Smart Cities (ISC), Advanced Materials (INAMAT) y Advanced Research in Business and Economics (INARBE)— se acaba de sumar Innovation & Sustainable Development in Food Chain (IS-FOOD). Entre sus misiones fundamentales están las de interaccionar con el entorno y su tejido empresarial, tanto regional y nacional como internacional, para mejorar la competitividad y la innovación en el sector productivo navarro. Para ello, nuestros institutos están formados por equipos multidisciplinares de investigadores y tecnólogos que son y serán capaces de generar las masas críticas necesarias para potenciar y fortalecer el actual sistema innovador de Navarra. Muestra de esto es que los investigadores que forman parte de los Institutos Smart Cities y de INAMAT han conseguido en los últimos 5 años, formalizar actividades con empresas por un importe que supera con creces los 8,5 millones de euros, la mayor parte de ellos con el entorno socioeconómico navarro.

Otra de las contribuciones relevantes de una universidad es la creación de nuevas empresas basadas en el conocimiento generado en la propia universidad y que, en general, presentan un perfil claramente innovador. En esta línea, y dentro de la tercera edición del Impulso Emprendedor organizado por CEIN, de los 8 proyectos empresariales seleccionados sobre un total de 164 solicitudes, 3 fueron iniciativas de creación de nuevas empresas procedentes de investigadores de la UPNA:  Up Technologies, centrada en el desarrollo, implementación e instalación de sensores distribuidos en fibra óptica para la monitorización de temperatura o elongación en grandes estructuras; Movalsys, enfocada al desarrollo de un sistema software que, a partir de los datos recogidos por un sensor inercial colocado a un paciente, obtiene información objetiva sobre su estado de salud; y Eversens, dedicada al diseño, desarrollo y fabricación de sistemas de diagnóstico clínico no invasivo mediante la detección de biomarcadores exhalados.

Al servicio de la sociedad

Aprovechando esta oportunidad, me gustaría añadir que la UPNA se encuentra definiendo su Plan Estratégico para el periodo 2016-2019, que, en estos momentos, está sometido a la valoración de todos aquellos agentes de la sociedad navarra que quieran aportar su granito de arena para articular a la universidad como un verdadero instrumento de servicio a la sociedad a la que se debe. Por ello, me gustaría resaltar algunos aspectos del plan relacionados con la propia aportación de la UPNA a la innovación en Navarra. Dentro del eje de Investigación, uno de los aspectos esenciales sobre los que pivota cualquier universidad, se ha definido un objetico estratégico clave para fortalecer el binomio universidad-tejido socioeconómico navarro: “Consolidar la universidad como referente en transferencia de conocimiento en Navarra”. Dentro de este objetivo se proponen una serie de acciones claves para conseguirlo: apoyar la implementación de doctorados industriales que favorezcan la transferencia de conocimiento y la mejora de la competitividad industrial; promover la creación de empresas spin-off que permitan a Navarra posicionarse en la vanguardia de la innovación tecnológica; e impulsar la oferta de transferencia de la universidad que genere colaboraciones con todos los actores relevantes del sector productivo navarro.

No quiero terminar esta colaboración sin hacer dos apuntes finales. El primero es reivindicar el importante papel de liderazgo (universidad comprometida) que debe tener la universidad dentro de la RIS3, la estrategia inteligente de especialización en investigación e innovación (antiguo Plan Moderna) que el nuevo Gobierno de Navarra está impulsando y que, ya en su definición, alude a dos aspectos en los que el cometido de la universidad es fundamental: la estrategia se debe centrar en orientar la política e inversiones de Navarra hacia un desarrollo basado en el conocimiento, y debe respaldar la innovación tecnológica identificando las actividades con alto valor añadido que ofrezcan las mejores oportunidades para incrementar la competitividad. El segundo es la percepción positiva y prometedora que desde la UPNA tenemos de los primeros pasos realizados por la corporación tecnológica Aditech como aglutinador de los centros tecnológicos y dinamizador de la colaboración universidad-centro tecnológico-empresa tan necesitada en Navarra. En ambos casos la contribución de la universidad se hace indispensable.

 

Ramón Gonzalo. Vicerrector de Investigación. Universidad Pública de Navarra

Claves para el desarrollo de una estrategia de innovación exitosa

Aunque llevamos muchos años hablando de innovación, pocas organizaciones le dan el peso que se merece y consiguen un cambio organizativo orientado a resultados concretos y que refuerce la importancia de este concepto en la empresa. A la hora de medir resultados,  cuestionamos la eficacia de los sistemas y acciones puestas en marcha, muchas veces echando la culpa a la resistencia al cambio de las personas  o a la falta de cultura innovadora, aunque cabría cuestionar si el problema no está más arriba,  en la falta de una orientación estratégica clara.

La estrategia en la empresa se enmarca en la necesidad de conseguir unos objetivos, a través de una serie de actividades e iniciativas que se anticipan de manera estructurada en un proceso normalmente asociado al concepto de planificación. Cabrían muchas definiciones pero todas nos llevan a conceptos de qués, cómos y cuándos. A lo largo de los años en los que me ha tocado trabajar en innovación con las empresas, repetimos un ejercicio muy simple para que los directivos y profesionales nos definan el concepto de innovación empresarial y tras cientos de ocasiones en las que hemos realizado esa pregunta, hay una conclusión clara: nadie habla de objetivos ni de planificación. Pareciera que el mundo de la innovación y el de la estrategia fueran términos que no se relacionan, aunque la realidad es que están condenados a entenderse: la estrategia sin innovación se limita a un ejercicio de planificación continuista que no desarrollará ventajas competitivas a medio o largo plazo.  La innovación sin estrategia reflejaría más un ejercicio de oportunismo no organizado, cuyos resultados dispares y desalineados con el negocio, minarán la credibilidad del sistema, impulsando a la larga una desaparición justificada de cualquier iniciativa de este tipo y favoreciendo el síndrome de: “Esto ya lo intentamos y en nuestra organización no funciona”.

¿Y cómo hacemos entonces, para alinear estos dos conceptos de forma razonable?: pues haciendo explícita la estrategia de innovación de la organización.

5 sencillos pasos

He seleccionado 5 pasos que pueden facilitar la puesta en marcha de una estrategia de innovación exitosa:

  1. Parta de la estrategia general de la empresa

Partir de una estrategia general formalizada y explícita facilitará el proceso de despliegue de la estrategia de innovación. Cuanto más claros estén los propósitos corporativos y competitivos,  más fácil será aproximar la contribución de la innovación a los mismos. No se puede esperar que una organización innove sin dirección y esa dirección tiene que dársela un marco estratégico general que pueda ser entendido y compartido por la organización.

  1. Defina el papel que la innovación puede jugar en la estrategia competitiva

¿Por qué queremos innovar? ¿Para qué queremos innovar? ¿Qué pretendemos lograr con la innovación? ¿Qué tipo de innovación anticipamos? Estas simples preguntas establecen el papel que se le quiere dar a la innovación a un nivel estratégico. Saber si queremos apostar por innovaciones de carácter disruptivo, radical o incremental permiten orientar a la organización sobre el rol esperado de la innovación y sus sistemas asociados y permite alinear a las personas y los recursos de forma coherente y eficaz.

La respuesta a estas preguntas tiene que estar próxima al nivel directivo de la empresa que es quien tendrá que hacer un esfuerzo consciente para definir el modelo de innovación esperado.

 

  1. Combine innovación emergente e innovación deliberada

¿Y cómo aprovechamos el potencial de las buenas ideas sin encorsetar a la organización en un marco excesivamente cerrado? Combinando una innovación deliberada, normalmente de carácter descendente (modelos top-down desde dirección a la base) con mecanismos de innovación emergente en modelos ascendentes (modelo bottom-up desde la base hacia la dirección), que permitan aprovechar el talento existente fuera del nivel directivo y generen mecanismos de participación y motivación para que ese talento se alinee con los objetivos de la organización.

 

  1. Alinee un sistema acorde con el modelo de innovación elegido

El modelo de innovación elegido requerirá de diferentes elementos del sistema. Algunos expertos cuestionan la validez de modelos de creatividad internos como base a la innovación disruptiva, y otros propugnan los modelos de innovación abierta como solución a todo tipo de retos. El mix de actividades, procesos y formas de trabajo deberá adaptarse a la estrategia de innovación, aprovechando todo el potencial interno y externo de la organización y fomentando un cambio gradual hacia una cultura innovadora. Orquestar todo ello como un sistema, permitirá gestionar todos los aspectos necesarios para facilitar el funcionamiento del mismo.

 

  1. Dótese de una metodología para trabajar con los líderes que tendrán que hacer factible el cambio y que cubra los puntos anteriores.

Este punto debería ser el primero, puesto que para cubrir todos los pasos anteriores es bueno dotarse de una metodología simple o más sofisticada según se requiera. Ponerlo el último me permite introducir un marco que puede ser interesante para abordar el proceso de definición estratégica de la innovación: el Innovation Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral de Innovación

Herramientas:

El Innovation Balanced Scorecard

El cuadro de mando integral de innovación o “Innovation Balanced Scorecard (IBSC)” reproduce la lógica del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI). El CMI fue una herramienta diseñada por Kaplan y Norton a principios de los 90 como respuesta a un análisis de campo donde se evidenció que la mayoría de las empresas analizadas planificaban y gestionaban únicamente con parámetros financieros.

El CMI surgió como un marco más amplio para integrar en la planificación y control de las empresas otras variables o dimensiones:

–   Variables financieras y no financieras

–   Variables internas y externas

–   Variables actuales y futuras

El CMI propugna un alineamiento entre las dimensiones de aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y finanzas. La estrategia debe estar basada en relaciones causa-efecto que establezcan una consecuencia entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener, equilibrando en un marco mucho más amplio la necesidad de gestionar a diferentes niveles en la organización.

El IBSC reproduce la necesidad de trabajar a diferentes niveles en la organización y la lógica del establecimiento de objetivos y su correlación con indicadores clave de desempeño (KPI).  Las dimensiones se reducen a 3, pero relacionadas y soportadas por relaciones causa efecto que darán cuerpo a la estrategia de innovación:

–   Dimensión de resultados: Concretando los objetivos que se pretenden lograr tanto de carácter financiero, como alineados con la estrategia general de la empresa. Esta dimensión despliega la visión que tiene la organización para con la innovación en relación a los resultados que se pretenden conseguir.

–   Dimensión de procesos: Articulando el modelo de innovación a través de logros de sus procesos, ya sea desarrollarlos, consolidarlos, “eficientarlos”, etc. Esta dimensión desarrolla los retos que enfrenta la organización en el despliegue y desempeño de su sistema de innovación.

–   Dimensión interna o de aprendizaje: Apalancando recursos clave, aprendizaje organizativo o propiciando cambios culturales. La dimensión interna orienta sobre los “inputs” que la organización necesitará para soportar el sistema.

 

Desde  AIN estamos impulsando el uso del IBSC a la hora de “hacer explícita” la estrategia de innovación de las compañías. Hasta la fecha, lo hemos aplicado con éxito en varias empresas distintas del sector de la construcción y del sector de manufactura industrial, con resultados claramente satisfactorios en concreción estratégica y alineamiento organizativo, demostrando que es una herramienta poderosa para planificar, evaluar y aprender en materia de innovación.

Marian Garayoa. Consultor Estrategia e Innovación. Directora del Área de Consultoría en la Asociación de la Industria Navarra

 

 

Financiación europea de la I+D+i: lo mejor está aún por llegar

España ha mejorado dos puestos en dos años y ya es el cuarto país con más éxito en la Iniciativa Horizonte 2020. Una puerta abierta a la financiación de proyectos innovadores que Navarra debe aprovechar con paso firme.

Horizonte2020, el principal programa europeo dirigido a la financiación de proyectos de investigación e innovación de diversas áreas temáticas, cuenta con un presupuesto de 77.000 millones de euros para el periodo 2014-2020, presupuesto muy superior a su predecesor, el Séptimo Programa Marco (7PM), que contó con 50.000M€. De partida, esto es una muy buena noticia: hay más dinero para la investigación y la innovación en Europa.

Además, tal y como confirman los Resultados de la participación española en Horizonte2020 durante los dos primeros años de vigencia del programa publicados recientemente por el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), las organizaciones españolas acceden más y mejor a estos fondos, han obtenido 1.100 millones de euros en dos años, que repercuten en la creación de productos y servicios innovadores; mejoran, por tanto, su competitividad.

No en vano, España está obteniendo un retorno del H2020 superior al  que obtuvo del 7PM (un 9,7% frente al 8,3%), alcanzando la cuarta posición en el ranking de países, solo por detrás de Alemania, Reino Unido y Francia.

Esto implica otra buena noticia: España está teniendo en cuenta esa puerta abierta a los proyectos colaborativos con otras organizaciones europeas, lo que favorece los contactos y el posicionamiento en el mercado internacional a todo tipo de participantes y que, obviamente, supone un impulso especialmente para las pymes, que incrementan notablemente el impacto de sus proyectos.

Podríamos entender que esto supone también un cambio en el ADN de las organizaciones españolas, que cada vez miran más al exterior y buscan mercados más allá de nuestras fronteras. Hasta el momento son 1.307 las entidades españolas que han conseguido la tan disputada subvención de Horizonte2020, 843 de ellas empresas, que conjuntamente con socios de otros países desarrollarán 1.657 actividades de I+D+I gracias a la financiación de la Unión Europea.

El caso de Navarra

No es plato de gusto ver que Navarra ha perdido posiciones respecto a su situación en el 7PM, donde obtuvo un 2,5% del retorno español, frente al tímido 1,5% que está obteniendo en el H2020. Además, en estos dos primeros años del H2020 las empresas han perdido terreno en el conjunto de la financiación europea que llega a Navarra, descendiendo hasta un 37% de la financiación obtenida frente al 65% del total que obtuvieron en el 7PM. No obstante, estamos a tiempo de despertar porque, sin sonrojarnos, podemos decir que lo mejor está por llegar. Y esta afirmación no es un brindis al sol, sino algo que fácilmente podemos deducir de los datos a nuestro alcance. Si en los dos primeros años de Horizonte 2020 se han repartido 11.300 M€, quedan aproximadamente otros 65.000 M€ por repartir en los cinco años que quedan de programa.

Y llevando estos datos al caso español, si fuésemos capaces de mantener el 9,7% de retorno alcanzado en los dos primeros años (1.100 M€), significaría que España puede obtener unos 6.356 M€ en estos próximos 5 años. Y aunque Navarra haya bajado a ese 1,5% de retorno comentado, supondrían 95,4 millones de euros para las organizaciones navarras en estos 5 próximos años; aproximadamente, unos 19 millones de euros por año, que es mucho más de lo que Navarra ha obtenido en estos dos años (hemos logrado 16,9 millones de euros, es decir, 8,4 millones por año).

Y eso sin contar con que Navarra podría tener un porcentaje mucho más alto, al menos cercano a ese 2,5% que ya logramos con el 7PM. Pero para ello necesitamos jugar bien nuestras cartas: una participación más activa de la administración pública -actor y dinamizador principal en este ámbito- y sobre todo una participación más eficiente de nuestras pymes. Somos una región pequeña y este hecho lo debemos aprovechar como una fortaleza para diseñar proyectos piloto que integren a todos los actores de la región.

Prepararse a fondo

Participar en Horizonte2020 está claro que es una de las grandes oportunidades para que las organizaciones puedan financiar su innovación, pero se trata de una convocatoria exigente para la que hay que llegar bien preparados. Las tasas de éxito así lo demuestran: solo el 12,6% de las propuestas españolas presentadas han obtenido financiación en estos 2 primeros años de H2020, a pesar de ser la 4ª región con más retorno (la media de la UE se ha situado en el 12,6%). Elevar esta tasa de éxito hasta un 33% no es nada sencillo, pero tampoco imposible: En ZABALA lo hemos conseguido. Con 30 años de experiencia en programas europeos –desde el Primer Programa Marco, allá en 1986-, somos muy conscientes de los aspectos que ayudan al que un buen proyecto obtenga financiación. No en vano, en los dos primeros años de H2020 hemos obtenido un retorno de más 125 millones de euros para nuestros clientes.

Entre los aspectos determinantes está precisamente que encaje la idea de proyecto con la convocatoria adecuada. Para ello, es necesario tener un mapa completo de las ayudas, conocer todos los instrumentos de apoyo financiero que ofrece la UE para la innovación, y después decidir. Existen decenas de ellos, y siempre se debe buscar el que más se ajuste. Horizonte2020 ofrece muchísimas posibilidades en este sentido, con diferentes sub-convocatorias temáticas.

En segundo lugar, dedicar el tiempo y la planificación suficiente para la preparación de la propuesta es fundamental. Las organizaciones expertas en presentar propuestas a programas europeos deben actuar de engranaje entre las ideas de la entidad y las oportunidades europeas para convertirlas en proyectos reales. Con este fin, aportarán su conocimiento en las exigencias del programa de financiación, el consorcio ideal, el impacto buscado y todos aquellos aspectos que hagan de la idea de proyecto una propuesta excelente y ganadora. Las puntuaciones para aprobar son cada vez más altas por lo que se tienen muchas más posibilidades si se prepara la propuesta con el acompañamiento de expertos.

Los proyectos de I+D+i que cuentan con carácter internacional tienen inherente un valor añadido, precisamente porque la innovación realizada lo es en clave internacional: permite a las empresas  ampliar el impacto de sus productos, procesos y servicios en los mercados globales, y en la mayoría de casos supone además reforzar sus capacidades tecnológicas.

La apuesta por la innovación en Navarra también pasa por Horizonte2020 y hay posibilidades de superar las expectativas. Aprovechémoslas.

 

José María Zabala. Director general de Zabala Innovation Consulting

Empresarios y directivos reflexionan sobre los retos de las empresas en este nuevo ciclo

Más de un centenar de empresarios y directivos navarros profundizaron en la jornada organizada por APD y Deloitte ‘Nuevos tiempo, nuevos retos para la empresa navarra’ en la idea de que nos encontramos en un nuevo cambio de ciclo económico que requiere de un nuevo modelo de empresa, con retos diferentes a los habidos hasta ahora. La jornada, celebrada el pasado 16 de marzo, ahondó en estas reflexiones para dar a conocer las iniciativas de los sectores estratégicos que están dinamizando la economía de las regiones. [restrict …]

El acto fue clausurado por la presidenta de Navarra, Uxue Barkos, quien se centró en que crecimiento, innovación e internacionalización son los tres desafíos más importantes para las empresas en los próximos años, tras hablar del cambio que se está extendiendo por el mundo empresarial. “Los dogmas del tranquilo pasado no sirven para el presente tempestuoso. El futuro pertenece a aquellos que tengan las herramientas y la visión adecuadas para afrontarlo”, expresó.

Barkos recordó que en Navarra sólo el 1,2% de las empresas tienen más de 50 trabajadores para hacer hincapié en la importancia de aumentar de tamaño. Una vía para ello es la creación de clusters, que, según expresó “están vinculados a mayores niveles de competitividad en las pymes”. Habló también de la innovación, como el eje central del desarrollo de las empresas navarras, “pero como consecuencia de un escenario de colaboración entre muchos”. Destacó que la innovación no sólo es tecnológica y que también tiene un componente cultural, haciendo referencia a la transformación digital de las empresas, tema del que se habló en esta jornada.

En cuanto al reto de la internacionalización, explicó que “Navarra no sale mal en la fotografía del balance entre importaciones y exportaciones” con una cifra de 9.000 millones de euros en exportación, a pesar de que puso el acento en que la mitad de esta cifra lo exportan únicamente cinco empresas y que sólo 500 organizaciones exportan más de 50.000 euros al año. El vicepresidente económico Manu Ayerdi subrayó la importancia de las personas en este cambio, además del de las organizaciones empresariales, sindicales, de las principales empresas tractoras de la comunidad y de los agentes del conocimiento, incluido el Gobierno.

Aseguró que “después de nueve trimestres de crecimiento y con un año 2015 positivo, todo apunta a que Navarra volverá a crecer en 2016 algo más que la media del entorno estatal”. Una valoración que no coincidió con la del economista jefe para España de BBVA Research Miguel Cardoso, quien adelantó en esta jornada su estimación de crecimiento para Navarra: un 2,7% para 2016 (mientras que el último trimestre de 2015 creció un 3,3%). Cardoso afirmó que España crecerá también a este ritmo en 2016 y 2017 por “incertidumbres internas y externas”  y que la economía española comienza 2016 con señales positivas “que apuntan a que la tendencia de 2015 se mantiene por el momento”.

“Hay unos vientos de cola que empujan el crecimiento económico español: los bajos precios del petróleo, la política monetaria expansiva, el paso de la política fiscal de neutral a expansiva y la aceleración del crecimiento en Europa”, indicó. No obstante, aseguró que la incertidumbre local y exterior no está ayudando a mejorar las previsiones de crecimiento y empleo, sino, en todo caso, a mantenerlas. Afirmó además que, según los datos del BBVA Research, el aumento de la incertidumbre política durante el mes de enero “podría restar al crecimiento entre 0,2 y 0,3 puntos en los próximos dos años”.

Los empresarios y directivos navarros reunidos en esta jornada compartieron la sensación de un nuevo cambio de ciclo para este año 2016, haciendo hincapié en los retos de las empresas y en el papel que juegan unos consumidores digitalizados y con más poder que antes. El encuentro estuvo moderado por Juan Carlos Franquet, presidente de APD en Navarra, y José Miguel Ancín, director de Deloitte Abogados, quienes hablaron del “momento de optimismo moderado” que vivimos y del “futuro desafiante y complejo” con el que deben lidiar las empresas.

Cuatro compañías como modelo

Para ello, se presentaron los casos de cuatro compañías que emprendieron estos cambios y han salido bien paradas de la crisis, y que tienen en común, además, estar regidas por un modelo local: Azkoyen, Grupo ACR, Uvesa y Grupo Uvesco.

El presidente de Grupo Azkoyen, Juan Miguel Sucunza, hizo un repaso por la historia de esta empresa tecnológica y dedicada a medios de pago, expendedoras, sistemas de seguridad y control de accesos y de Icer Rail e Icer Brakes: “una historia de pelea con bancos, proveedores y reestructuraciones”. La multinacional Azkoyen logró el año pasado siete millones de euros de beneficio.

Respecto a Icer Brakes & Sigma Brakes, indicó que la mayor reinvención industrial fue incrementar stocks y lanzar nuevos productos cuando los competidores hicieron justo lo contrario. Esta empresa de 360 trabajadores ha facturado 50 millones de euros. Sucunza habló también de Icer Rail, fabricante de piezas de trenes, y de cómo buscaron socios “que sabían más” para adentrarse en el mercado de la alta velocidad. “Acertamos con la joint-venture”, aseguró.

“Lo que hemos hecho y sabemos hacer es trabajar”, aseguró Sucunza, quien indicó que sólo trabajando mucho se tiene suerte. Su visión de futuro, indicó, es definir bien el plan de actuación, aunque seguir haciendo las cosas igual. “Es una empresa compleja, con ocho fábricas y muchos productos”, apuntó. Aseguró que en Icer Brakes e Icer Rail cuentan con clientes fieles y de primer nivel, y que exportar casi el 90% “da tranquilidad”. Icer Rail, además, será pronto el primer fabricante del mundo frenando en alta velocidad, aunque su reto es vender en China, que cuenta con el 90% del mercado.

Por otro lado, el consejero delegado del grupo constructor ACR, Michel Elizalde, aseguró que el sector de la construcción “va a mejorar, aunque con una pendiente tendida” y apuntó a que donde sí va a haber posibilidades de crecimiento real es en rehabilitación, sobre todo los próximos años. Indicó que nos encontramos actualmente en una cifra de 1.000 viviendas finalizadas al año en contraposición a las 9.000 de antes de la crisis. Elizalde aseguró que no cree que los precios de la vivienda bajen más, por lo que afirmó que es un buen momento para invertir en el mercado inmobiliario.

Con respecto a cómo ha solventado ACR la crisis, indicó que han caído las ventas y que han perdido a los clientes históricos, aunque han sabido buscar otros nuevos. “Hemos salido de nuestra zona de confort y hemos centrado esfuerzos en la cuenta de resultados para no reducir plantilla”, indicó.

Elizalde rompió una lanza a favor de las empresas del sector que han sobrevivido a la crisis por ser “serias, solventes y de confianza”. Con respecto al futuro, afirmó que es un sector tradicional pero en el que hay que innovar y dejar de ser opacos y resaltó que ampliarán su base de fuentes de financiación. “Se requerirán empresas más fuertes, rápidas y ágiles, que no olviden el pasado”, explicó. ACR creció el ejercicio anterior un 44% y facturó 130 millones de euros, con un porcentaje del 56% de su actividad en Navarra y País Vasco, y manteniendo el centro de decisión aquí.

El consumidor ha cambiado

El director general de Grupo Uvesco (con sus enseñas BM y Super Amara), José Ramón Fernández de Barrena, habló de que el consumo ha crecido, pero no todavía de forma significativa y de que, como consecuencia de la crisis, muchos operadores del sector de la distribución han vuelto atrás para dar importancia al fresco y a la atención personalizada. Este directivo explicó que antes de la crisis, las enseñas del sector estaban preocupadas por cómo crecer más rápido y que, durante esta época de recesión, se optó por dar más importancia a la marca propia, servir el producto en bandeja y dar prioridad al precio: en definitiva, “banalizando los productos de alimentación”.

“Uvesco fue a contracorriente y reforzó su política de expansión abriendo supermercados nuevos y más grandes, adquiriendo Ercoreca y manteniendo la calidad del producto, del fresco y de servicio”, defendió. Hoy, explicó, Uvesco está en seis provincias y va a invertir más de 58 millones de euros en plataformas logísticas, lo que le ha convertido en el segundo operador en su zona de actuación (Navarra, País Vasco, Cantabria y La Rioja).

Los retos de esta cadena de distribución son, según explicó, la transformación digital del negocio impulsando su nueva tienda online y desarrollando aplicaciones. “Tenemos también el reto importante de afrontar el envejecimiento de la sociedad y de enseñar a preparar platos sencillos y sanos”, aseguró.

La visión del consumidor que dio el director general de Uvesco fue también compartida por el director general de Uvesa, Raúl Goméz. El directivo de esta empresa tudelana, segunda operadora avícola en España, aseguró que el consumidor ha cambiado durante la crisis: “Ha perdido estatus social, su prioridad es el ahorro, es más exigente y pide calidad, además de que la empresas sea transparente y honesta”. El precio del pollo se había convertido durante la crisis en un reclamo y la venta se había trasladado, en general, al pequeño comercio, “para evitar las tentaciones de productos de grandes hipermercados”.

Por otro lado, llamó la atención sobre el hecho de que se está manteniendo la venta del pollo, un producto anticíclico y de venta estable tanto en crisis como en bonanza. “Se mantiene la venta pero se está volviendo a un producto de mayor valor, despiezado. Habrá un repunte del libre servicio, pero convivirán las dos formas de venta: el pollo en bandeja y en fresco”, expuso.

Respecto a los retos de esta empresa que reúne 500 granjas integradas, da trabajo a 1.100 trabajadores y facturó 300 millones de euros en 2015, mencionó mejorar la comunicación con el cliente final (tanto a través de la página web como de las redes sociales) y realizar más inversiones en las plantas para dar una mayor calidad, controlando el proceso productivo y la trazabilidad.

La socia de Deloitte Flor de Esteban habló durante su intervención de que la ventaja fundamental de las empresas es la flexibilidad y no tanto la experiencia y el tamaño, como hasta ahora; con el fin de adaptarse a los requerimientos de un cliente más conectado, más informado, con más autoservicio y más colaborativo. “Hay que diferenciarse con una cultura clara de escucha y acción. Lo único que distingue ya es gestionar la experiencia de compra. Hay que entender a los clientes, planificar y diseñar y hacerlo muy rápido. Se trata de lanzar, aprender y cambiar, todo esto a velocidad”, expuso. [/restrict]

 

La agroalimentación, propósito del cuarto instituto de investigación de la UPNA

La Universidad Pública de Navarra (UPNA) ha aprobado la puesta en marcha de IS-FOOD (Research Institute on Innovation & Sustainable Development in Food Chain), el Instituto de Innovación y Sostenibilidad en la Cadena Agroalimentaria, que busca producir, innovar y promover alimentos seguros, sostenibles y saludables. Este instituto, que reúne a grupos de investigación asociados a la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos (ETSIA) de la Universidad, está liderado por María José Beriáin Apesteguía, catedrática del Departamento de Ciencias del Medio Natural. [restrict …]

Este instituto aborda los retos de la investigación y la innovación de alimentos de forma integral, al cubrir todos los eslabones implicados en la cadena alimentaria, desde la producción de materias primas hasta el consumidor, incluyendo todas las etapas intermedias. Y apuesta por el estudio multidisciplinar de los distintos agentes de la cadena de valor agroalimentaria, lo que también permite disponer de un control integral del proceso de producción, la llamada trazabilidad.

El instituto busca apoyar la producción y la innovación en la cadena agroalimentaria, basándose en la exigencia de utilizar sistemas productivos respetuosos con el medio ambiente.

TRES GRANDES LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Las líneas de investigación del instituto constan de tres grandes ejes: el reto de la alimentación humana en el siglo XXI, la producción sostenible y la calidad de los alimentos, y la innovación agroalimentaria.

En el primer caso, el instituto se centra en el consumidor. Por ello, los investigadores trabajarán en el estudio de las preferencias, las necesidades, los estilos de vida y los hábitos alimentarios de los ciudadanos, tratarán de incorporar nuevas estrategias comerciales en un mercado sostenible y global y buscarán nuevos productos y que los clientes adopten las innovaciones.

Respecto a la producción sostenible y la calidad de los alimentos, el instituto investigará la mejora de los sistemas de producción agrícola y ganadera sostenible. También abordará tanto la evaluación del impacto medioambiental de la actividad agraria como la seguridad alimentaria y la trazabilidad, mediante la predicción y la determinación de la calidad de los productos mediante técnicas no destructivas, instrumentales y sensoriales.

Por último, en el caso de la innovación agroalimentaria, buscará la innovación de procesos alimentarios, como las tecnologías emergentes de elaboración y conservación de productos; la formulación y el desarrollo de alimentos con propiedades saludables, de alimentos funcionales o de aquellos adaptados a situaciones con necesidades nutricionales especiales; y la mejora de la vida útil de los alimentos, mediante sistemas sostenibles y compuestos naturales. Además, impulsará los procesos innovadores de gestión en las empresas agrarias y alimentarias.

CUATRO INSTITUTOS

El IS-FOOD se alinea también con uno de los pilares de la economía navarra y del Valle del Ebro, como es la agroindustria. De hecho, la temática del instituto coincide con una de las áreas de especialización de Campus Iberus, el campus de excelencia internacional del Valle del Ebro al que pertenece la UPNA: agroalimentación y nutrición.

Con el IS-FOOD ya son cuatro los institutos de investigación de la UPNA: INAMAT (Institute for Advanced Materials), INARBE (Institute for Advanced Research in Business and Economics) e ISC (Institute of Smart Cities). [/restrict]