Crecer saneadamente, incrementar el valor de la compañía, trabajar para que cada año sea mejor que el anterior, reinvertir en lo posible los beneficios, huir del endeudamiento conforman la matriz del estilo de gestión de Juan Miguel Sucunza, socio y consejero delegado del Grupo Berkelium y Presidente del Grupo Azkoyen. Una gestión que ha transformado Icer Brakes hasta convertirlo en el mayor fabricante europeo de material de fricción, independiente de los grandes grupos de automoción, y un liderazgo que ha impulsado el saneamiento y la vuelta a los beneficios del Grupo Azkoyen, altamente endeudado en 2009, cuando aceptó ocupar la presidencia de su consejo de administración. Éxitos que son reconocidos con el premio Empresario del Año 2016.
Grupo Berkelium ha desarrollado una estrategia a lo largo de los últimos años en la que se ha combinado el crecimiento orgánico de las actividades tradicionales con operaciones de carácter inorgánico y la reinversión de los beneficios generados. En la actualidad, tras la venta de su participación en Icer Rail al grupo alemán Knorr Bremse AG, el grupo controla el 100% de Icer Brakes y Sigma Brakes y el 29,7% del Grupo Azkoyen.

UN ENCARGO DEFINITIVO

Juan Miguel Sucunza (Pamplona, 1960), ingeniero industrial por Tecnun (Universidad de Navarra, campus de San Sebastián), tenía otros planes cuando en 1985 recibió el encargo de localizar una nave para reubicar la actividad de la empresa Materiales de Fricción, fabricante de zapatas de freno para automoción, cuyas instalaciones de Burlada habían sido arrasadas por un incendio devastador. “Acababa de llegar de Inglaterra, donde me encontraba tras concluir los estudios en San Sebastián. Conocía a Víctor Ruiz Rubio, que más tarde sería presidente de Icer Brakes y actual presidente de Berkelium, quien me planteó el problema que tenían y colaboré en la búsqueda de una nave donde poder reiniciar la actividad industrial. Localicé una en el Polígono de Landaben y con ello terminó mi encargo. Meses después me volvieron a llamar, en esta ocasión me proponían incorporarme a la empresa, y acepté”.

Materiales de Fricción, entonces, era una pequeña empresa que luchaba por mantener la continuidad tras el incendio con la ayuda de empresarios amigos, proveedores y hasta un competidor que ya no existe. “Hubo que remangarse y hacer prácticamente de todo”. La cartonera Carenes de la familia Zarranz habilitó, muy gentilmente, un espacio en sus instalaciones de Arre donde se pudieron realizar parte de los procesos de fabricación, un competidor valenciano facilitó algunas máquinas y algún proveedor hasta perdonó las facturas pendientes. Se salvó la mayor parte de la cartera de clientes. Alcanzada la normalidad, la empresa pasó a denominarse Icer Brakes, tomó un nuevo impulso como fabricante de pastillas de freno para automoción y se introdujo en el negocio de ferrocarril, y fue ganando peso como proveedor de los principales fabricantes de frenos así como de las primeras firmas nacionales y europeas del sector del recambio.

La buena marcha de la compañía permitiría en 1997 entrar a valorar la adquisición de la empresa de estampaciones, Industrias ADI, localizada en Pamplona, suministrador de piezas de estampación y utillaje utilizado en la fabricación de las pastillas de freno. “Había distintas razones que aconsejaban la operación”, reconoce Sucunza. Se trataba de una integración vertical con la que podíamos dar mayor volumen a la compañía, cuyos principales clientes, además de ICER, eran competidores nuestros, con lo que podíamos conocerles un poco más y, fundamentalmente, entendíamos que podía ser un buen negocio”. Finalmente, la integración total se produce en el año 2000. La apuesta permitirá seis años más tarde la creación de una joint venture con la firma canadiense Nucap y la creación de Nucap Europe, que en 2010 será adquirida en su totalidad por la multinacional de Toronto, que permanece hoy día como suministrador y un buen aliado para abordar nuevas oportunidades de negocio.

ADELANTARSE AL MERCADO

Pero antes de llegar a este punto el desarrollo de ICER exigirá nuevas instalaciones. En 2000 se inaugura la planta de Sigma Brakes, en Tudela, desde donde se suministra al sector de automoción y en 2001 entra en operaciones la nueva planta de Pamplona, en el polígono de Agustinos, que progresivamente se irá concentrando en la fabricación de productos para ferrocarril.
En Tudela (Sigma Brakes) trabajan actualmente cerca de 300 personas y se fabrican anualmente veinte millones de pastillas que se comercializan en un 90% en el mercado exterior. Alemania y Francia son los primeros destinos, pero los productos de ICER llegan a 80 países de los 5 continentes. El producto va destinado básicamente al mercado del recambio y en menor proporción a algunos constructores de vehículos.

[blockquote author="" link="" target="_blank"]El hecho de no ser fabricante de primeros equipos y, por tanto, no disponer de contratos a largo plazo, le da un carácter más emocionante a la pelea diaria [/blockquote]

afirma Juan Miguel Sucunza al señalar la complejidad de la gestión de un producto que tiene que acomodarse a infinidad de marcas, especificaciones, clientes y competidores, que tradicionalmente han venido siendo multinacionales alemanas y norteamericanas, a los que hoy se han sumado los fabricantes asiáticos (China e India) que con sus precios “muchísimo más bajos” están captando el crecimiento del mercado mundial y nos presionan cada día para ser mejores y, sobre todo, más competitivos.

Los productos de ICER siempre han ido un punto por delante del mercado. El departamento de I+D ha tenido y tiene un peso relevante en esta estrategia. Las inversiones en investigación e innovación han sido anualmente cercanas al 5% de las ventas y se han impulsado y se impulsan proyectos de investigación en distintos programas de I+D, tanto nacionales como europeos. En su momento (1996) se abandonó el amianto y ahora ya no se utiliza el polvo de cobre en las pastillas de automoción, cuya eliminación de las pastillas de freno será obligatoria a partir del 2021.”La mejora del producto y la disposición de la tecnología adecuada para acceder a clientes cada vez más exigentes”, concentran la mayor parte de este esfuerzo inversor, que solo en la planta de Tudela han supuesto más de quince millones de euros en los tres últimos años.

“Estamos pensando en posicionarnos en el segmento de primer equipo, pero de manera muy pausada, apunta Sucunza cuando hablamos del futuro de esta empresa. “Primero hemos entrado en fabricantes y constructores y preferimos que ellos nos pidan estar en primer equipo, si bien nuestro negocio actual está más pensado para el mercado del recambio”.

Un futuro en el que también aparece el automóvil eléctrico. Una amenaza a medio y largo plazo para el conjunto de los fabricantes de piezas y componentes. Una amenaza y una oportunidad, porque este tipo de vehículo frena eléctricamente, no de forma mecánica, y utiliza pastillas distintas a la de los vehículos de motor de combustión.

ALIANZA ALEMANA

Conviene retroceder ahora hasta 1986, fecha en la que se fabrican las primeras zapatas de frenos de ferrocarril para Renfe. Esta otra línea de negocio de Icer Brakes ha evolucionado con los mismos criterios de desarrollo de un producto de calidad, para cuya mejora se han realizado importantes inversiones y se ha participado en múltiples proyectos tecnológicos. Icer Brakes fue la primera empresa en obtener (2007) la homologación de la Unión de Ferrocarriles Internacionales de sus zapatas orgánicas como alternativa a las zapatas de fundición, uno de los puntos fuertes en el acuerdo que alcanza con la compañía alemana Knorr-Bremse en 2010, “una puerta a la que llevaba muchos años llamando”, señala Sucunza. Fruto de este acuerdo es la joint venture Icer Rail, que concentra la actividad industrial especializada en fabricación y desarrollo de zapatas de freno y componentes de frenado sinterizados para alta velocidad, donde Knorr Bremse tiene el 95% del mercado mundial. A lo largo de los últimos seis años la empresa, que cuenta con una plantilla de unas cien persona, ha seguido un importante proceso de desarrollo, evolucionando sus ventas desde los 3 millones de 2010 hasta los más de 20 millones alcanzados en 2016. Knorr-Bremse adquirió, en el último trimestre de 2016, la participación del 50% de Berkelium en Icer Rail. Complementariamente, “Berkelium ha otorgado una licencia sobre la marca ICER para los productos destinados al sector del ferrocarril, que se mantendrá en el catálogo de Knorr-Bremse y se potenciará de la mano del liderazgo de la firma alemana”, explica Sucunza.

SANEAMIENTO DE AZKOYEN

La estrategia de operaciones inorgánicas tiene otro hito a partir de 2009. La venta de Nucap Europe posibilitará la entrada de Berkelium en Azkoyen. Juan Miguel Sucunza en seis meses pasa desde su puesto de consejero a presidir el grupo Azkoyen, a petición del Consejo de Administración. “Una decisión compleja en un momento complejo de la compañía. Pero como en ese momento tengo 49 años, ganas de pelear y veo que Azkoyen, que está en situación delicada, debe tener solución, acepto”. “Ha sido, continúa, uno de los temas más complicados a los que he tenido que enfrentarme. Excepto en 1986 y como consecuencia del incendio de las instalaciones de Burlada, Berkelium nunca había trabajado con financiación externa y Azkoyen era una empresa que estaba altamente endeudada en un momento en el que los bancos, al desatarse la crisis económica, replantearon sus criterios respecto a las deudas de las empresas”.

Lo primero que hubo que afrontar fue la venta del tostadero de café, Mocay, para evitar entrar en suspensión de pagos. El dinero obtenido fue directamente a los bancos. Y lo siguiente es gestionar la crisis, hay que tomar decisiones complicadas, porque hay que ahorrar 6 millones en costes para poder sobrevivir. En la primera Junta General Sucunza comunica a los accionistas que al menos en seis años no va a haber dividendos. “Los accionistas, reconoce, han sido muy pacientes”.

El cambio del escenario de la gestión es radical, porque, subraya, “cuando tienes una situación financiera como la que había, y tu único objetivo es sobrevivir, hay que dedicarse más a pensar en cómo pagar a los bancos que en cómo mejorar el negocio desde el punto de vista del crecimiento. Y hemos dedicado bastante tiempo a pagar a los bancos, que lo hemos hecho, pienso, de forma sobresaliente, y luego en restructurar la empresa para que pueda funcionar con unos recursos menores. Ahora, totalmente saneada la compañía, crecen los resultados y podemos ver el futuro con optimismo”.

Los negocios de Azkoyen también aportan singularidad a su gestión. “Quizás para el tamaño de empresa, señala, Azkoyen tiene un abanico de actividades demasiado amplio. Aunque desde otro punto de vista, la complejidad del portfolio también tiene la ventaja de que cuando un negocio no funciona lo bien que tú quieres, el otro te sorprende positivamente”.
Otro tanto ocurre con su internacionalización. Azkoyen está muy centrado en Europa y especialmente en los países donde tiene plantas industriales. “No porque se transporte mal el producto, desde un punto de vista de coste, sino porque se desarrolló así su internacionalización. En seguridad tenemos una empresa, en Alemania, especializada en control de accesos, control del tiempo, y en gestión de sistemas de seguridad. La evolución que se está siguiendo tanto en hardware como en software es muy importante, lo que nos permite abordar proyectos de la envergadura del aeropuerto de Frankfurt. En esta área del software para seguridad tenemos una posición privilegiada, tanto en el mercado alemán como en Benelux, donde contamos con otra planta de producción: GET. En Barcelona se encuentra la tercera empresa de seguridad: Digitek”.

Y tiene ante sí importantes desafíos como consecuencia del impacto de la digitalización. ”Sobre todo, en medios de pago, cada vez hay más soluciones y cambios muy importantes, hay países como los escandinavos, donde en algunas zonas se están haciendo pruebas piloto para funcionar sin dinero, y hemos de estar ahí. En este caso, tenemos a Coges, que avanza conjuntamente con la división de I+D de Peralta en el desarrollo de soluciones asociadas a estas tendencias”.
Sin embargo, incide Juan Miguel Sucunza, [blockquote author="" link="" target="_blank"] la transformación que impulsa la digitalización (Industria 4.0) la tenemos planteada como un reto a medio plazo. Estamos en ello, hay algún proyecto en este sentido, buscamos aliados que nos orienten de forma precisa, pero no es el objetivo estratégico más importante en este momento. Azkoyen tiene un conjunto de empresas cuyo core business es más la tecnología que la producción. El objetivo es crecer globalmente y en cada uno de los negocios. La reorganización hacia el crecimiento es algo para nosotros fundamental.

[/blockquote]PLANES DE FUTURO

“La estrategia de los accionistas, prosigue, es seguir creciendo sosteniblemente, y continuar haciendo la empresa más rentable, pero con los pies en el suelo. En el caso de Azkoyen la sorpresa positiva la está dando el valor de la acción, que es mucho más tangible y fija cada día el valor de la compañía. Sin embargo, en una empresa privada como puede ser Icer Brakes, que no cotiza en bolsa, la valoración de la compañía es un poco más compleja”.
Juan Miguel Sucunza es rotundo cuando le planteo el futuro de Berkelium. “Diría que somos una empresa tirando a conservadora y no nos gusta la volatilidad. Nuestro propósito es trabajar para que cada año sea un poco mejor que el anterior y, en principio, invertir orgánicamente los beneficios que se generen. Pero si vemos alguna oportunidad inorgánica analizaremos y tomaremos una decisión”.

Trasladada esta filosofía a cada una de las compañías, Juan Miguel Sucunza señala que en Azkoyen “nuestra participación es industrial, no especulativa. Llevamos ya 8 años, comprando más acciones cada año, y no tenemos, en este momento, idea de salir del accionariado. Tampoco resulta, actualmente, factible el incrementar nuestra participación ya que tendríamos que lanzar, obligatoriamente, una OPA. Ha habido momentos muy complicados y hemos estado ahí comprando acciones, invirtiendo en la compañía. Nuestra opinión en este momento continúa siendo esta y por eso estoy en la presidencia y hay otra persona, que es nuestro director financiero, que está también en el consejo. Estamos, así mismo, muy cómodos con el consejo y valoramos altamente al equipo directivo”.

Respecto a Icer Brakes matiza, “en algunos casos es más fácil tomar decisiones porque somos los propietarios del 100% de las acciones. Repito somos una empresa conservadora, preferimos no tener deuda, a no ser que veamos operaciones corporativas muy claras, e ir mejorando día a día un poquito más”.

“Y es posible, concluye, que abordemos otros proyectos, porque hemos salido de una empresa, Icer Rail, que nos gustaba mucho y que funcionaba muy bien y que seguirá creciendo, pero a veces tienes que posicionar tu empresa en las mejores manos posibles, aunque no sean las tuyas. Algunos objetivos tenemos, pero estamos analizando oportunidades. Preferimos realizar inversiones que tengan que ver con la actividad de nuestras empresas, lógicamente el mercado de automoción nos atrae, pero no queremos hacer inversiones ni geográficamente muy lejanas porque la gestión es mucho más complicada, ni tampoco muy pequeñas”.

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