Negocios 20.20

La empresa navarra: retos para el futuro

El debate sobre la situación económica en Navarra refleja una cierta confusión sobre cómo hacer frente a los problemas a los que nos enfrentamos

Emilio Huerta. Catedrático UPNA y director del Centro para la Competitividad de Institución Futuro

De un lado, hay que tratar de activar la demanda, estimular el consumo y la inversión privada. Se necesita facilitar la financiación a las empresas y romper el círculo de la desconfianza que atenaza a la demanda. La administración está tomando medidas para limitar el endeudamiento y contener el déficit público. Se está haciendo un esfuerzo significativo y exigente para equilibrar ingresos impositivos con los gastos. Estas iniciativas son actuaciones orientadas a salir de la recesión. De otro, el debate se plantea sobre cómo avanzar hacia una estructura productiva que se soporte sobre cimientos relativamente distintos a los actuales, se refiere a discutir sobre los fundamentos del crecimiento futuro,  lo que coloquialmente llamamos qué iniciativas se deben tomar para el cambio de modelo productivo. El intenso e interesante debate  del Plan Moderna se sitúa bajo esta última orientación. Las dos cuestiones son en estos momentos muy importantes, cómo enfrentarse a la crisis para salir de ella y cómo sentar las bases de una modernización activa de nuestra economía y sociedad pero son cuestiones distintas que se refieren a horizontes temporales diferentes y que requieren acciones y planes diferenciados.

Aquí nos vamos a referir al segundo aspecto. Sobre qué elementos conviene avanzar para reforzar la competitividad de nuestra economía. Para sentar unas bases nuevas sobre las que soportar el crecimiento futuro de nuestra economía es necesario establecer un objetivo central. Hay que definir una meta que oriente las actuaciones a seguir. En mi opinión ésta debería ser la del crecimiento de la productividad o competitividad de nuestra economía. Resulta ser éste un objetivo ambicioso pero que resume bien el esfuerzo que una sociedad hace para mejorar sus condiciones de vida. La productividad mide la capacidad  de las empresas, instituciones y organizaciones diversas para generar  riqueza. Define el conjunto de bienes y servicios que se generan con una dotación de recursos determinada. Esta medida de la eficiencia y eficacia con la que producimos, nos indica los límites de cómo podemos vivir. Nos marca, por ejemplo,  la referencia de la remuneración que recibirán los factores productivos por su aportación a la creación de riqueza. Para los trabajadores eso significa que si se incrementa su productividad, recibirán  salarios más elevados y para el capital, el incremento de la productividad significará una rentabilidad superior de la inversión realizada. Además en un mundo crecientemente competitivo, sólo la mejora de la competitividad garantiza un sostenimiento o incluso mejora de la participación en los mercados nacionales e internacionales, de nuestras empresas. Si se incrementa la productividad, se construye una posición más competitiva para las empresas y estas ganarán  cuota y presencia en los mercados donde compiten.

Hay muchos factores que inciden sobre la productividad, entre otros, el esfuerzo tecnológico, la innovación de los procesos y productos, el buen funcionamiento de la administración, la educación y formación de la población y los empleados o el funcionamiento de los mercados de trabajo y financieros. En este artículo me voy a referir a dos que ocupan una parte sustancial del debate social, la formación del capital humano y en particular, el esfuerzo de formación de los trabajadores que hacen nuestras empresas y los sistemas de organización del trabajo que utilizan. Si bien todo el mundo reconoce su importancia y trascendencia, los informes realizados desde el Centro de la Competitividad de Institución Futuro nos señalan que detrás de esa retórica sobre la importancia de la formación y el talento, la situación es bastante preocupante. Las principales conclusiones nos ofrecen un panorama bastante  alejado de los parámetros de excelencia que observamos en las empresas y sociedades más avanzadas.

Predominan entre nuestras empresas los sistemas de organización más orientados hacia la eficiencia y el aprovechamiento de las ventajas de las economías de escala, más preocupados por el control de costes que por la creación de valor diferenciado. Estamos hablando de empresas organizadas de forma muy jerárquica, con trabajadores entrenados en labores rutinarias y mecánicas y donde hay un limitadísimo aprovechamiento de la información e iniciativas de los trabajadores. Unos pocos deciden, los directivos, y la mayoría, trabajadores y cuadros intermedios, ejecutan y están muy alejados de las necesidades y conocimiento de sus clientes.

Hay una limitada cultura de la cooperación interna en las organizaciones. En las empresas navarras la coordinación de las actividades se encuentra bloqueada por la excesiva especialización y compartimentación de las funciones. Hay demasiados muros entre los empleados, los departamentos y sus funciones. Estos problemas junto con una pobre comunicación y  una limitada delegación del proceso de toma de decisiones, reflejan un diseño organizativo que potencia el control frente a la autonomía, estimula un comportamiento reactivo y frena  la responsabilidad de los trabajadores.

Además las relaciones laborales dentro de las empresas se basan más en el conflicto y la desconfianza que en la participación, información, trasparencia y defensa de un proyecto colectivo.

Y por último, a pesar de la retórica cada vez más extendida sobre la importancia del talento, no se está produciendo una valoración efectiva de las personas en las empresas. Encontramos en éstas más administración del personal que estrategias innovadoras de gestión de los recursos humanos. Los procesos de selección, remuneración y formación de los trabajadores son muy tradicionales y no se orientan a comprometer e integrar a los empleados en la acción colectiva de la empresa.

En definitiva  los modelos de organización más extendidos entre las empresas navarras se encuentran alejados  de los sistemas más innovadores que utilizan las empresas excelentes que compiten con eficacia en los entornos internacionales. Nuestros modelos son muy tradicionales y rígidos y por tanto, vulnerables a la competencia de las empresas que operan en mercados emergentes. La empresa navarra sigue compitiendo mayoritariamente basándose en la eficiencia, cuando hoy la innovación, el posicionamiento singular y la flexibilidad son los nuevos imperativos que la empresa debe satisfacer.

Saldremos de la recesión más pronto que tarde pero los desafíos que debemos abordar no habrán desaparecido. La modernización e innovación del tejido empresarial de nuestra comunidad es un reto que deberemos afrontar con rapidez. Cuanto más tardemos en emprender reformas y cambios dentro de nuestras empresas, más difícil nos resultará acomodarnos a las dinámicas de crecimiento futuro. Cuanta más aversión y resistencia a los cambios manifestemos, más complicado será aprovechar las oportunidades que se derivan de una economía cada vez más abierta y globalizada. Competir en el mundo es el desafío, innovar y alejarnos de los viejos modelos de organización y gestión de las personas es el camino.