Seinsa, una referencia como modelo de internacionalización de la pyme

Tras doce años de actividad, la filial de Seinsa en India (Seinsa INDIA Private Limited) es una “empresa consolidada, en crecimiento, capaz de autogestionarse y de autofinanciarse, y lo más importante, nos ha permitido entrar en otros mercados, como Estados Unidos, donde era imposible competir con China”, señala José Antonio Espinosa, director general de Seinsa, empresa familiar con sede en Eugui, fabricante de piezas (de caucho, caucho metal y termoplástico) y kits de reparación para conjuntos de freno, freno con pistón, embrague, transmisión y dirección de automoción.

Siguiendo los consejos y la experiencia de gente cercana y con la ayuda de Iñaki Soto, hoy gerente de Indversis, Seinsa decidió iniciar operaciones en Chennai, en el estado de Tamil Nadu (sudeste de India) en 2005, reforzando su proyecto de internacionalización iniciado en la década de los 90 del siglo pasado. Hoy, el 98% de las ventas de Seinsa se realiza en el mercado exterior.

VISION INTERNACIONAL

“La clave de la internacionalización de Seinsa es la visión de José Antonio Azcarate, y su apuesta por la exportación en una época en la que no era muy común entre las empresas y menos entre las pymes locales coger las maletas, los catálogos y visitar ferias y potenciales clientes fuera de España, o impulsar programas como el “PLAN 3-500”, que establecía para 2003 conseguir ventas por valor de 500 millones de pesetas en exportación, que superamos ampliamente”, recuerda Espinosa. Una apuesta sobre bases sólidas, que preciso de la creación de un equipo directivo fuerte, el establecimiento de planes anuales de inversión para reforzar la fabricación, la incorporación de nuevo producto o el desarrollo del área comercial.

El siguiente paso, en torno a 2003, será abordar la globalización, las oportunidades que presenta la emergencia de nuevos países competidores en Asia y solventar las dudas sobre la deslocalización, comunes en ese momento en un sector tan competitivo como la automoción. La forma de abordar el proyecto de India, permitirá a Seinsa, frente a las potenciales amenazas de la pérdida de empleo, doblar su plantilla desde 60 puestos de trabajo de ese momento hasta los 135 actuales, inducidos por las sinergias que genera este proyecto. La clave ha sido la visión de José Antonio Azcarate, su perseverancia, la creación de un equipo y la disposición de recursos. “Claro que había dudas, pero nos hemos dejado la piel el grupo que ha liderado Ander Azcarate para hacer realidad este proyecto”, enfatiza Espinosa.

Seinsa INDIA hoy da empleo a 100 personas, el 30% mujeres, sus instalaciones se han duplicado para poder hacer frente al crecimiento, dispone de 9 máquinas de inyección que llegarán a 10 a final de año y de su propio sistema de mezcla de caucho, que le permite obtener materia prima de calidad homogénea, certificada con la ISO TS 1649, y poder llegar a atender las exigencias del segmento de primeros equipos. Fabrica, series largas, en torno a 15 millones de piezas de caucho y gestiona 100 referencias de producto. El 70% de su producción se destina a Estados Unidos.

FUSIÓN CULTURAL

“La fábrica está concebida como una réplica de Eugui tanto en calidad como en producción o en procesos, tenemos la posibilidad de ofrecer el mismo catálogo, con independencia donde se fabrique la pieza. La estrategia es común y buscamos que las dos plantas sean compatibles y complementarias, señala Espinosa. A nivel de costes y en series largas prevalece India, pero está preparada para abordar cualquier producción, de hecho, en muchas ocasiones balanceamos la carga de trabajo. Hay una relación directa, el equipo es indio y la dirección la llevan Ignacio Gallego y Ander Azcarate y hay una compenetración a todos los niveles: dirección, área financiera, producción, calidad. La comunicación diaria es interdepartamental”.

La cultura industrial de Seinsa ha tenido que fusionarse con los usos y costumbres de India. La adaptación ha afectado a la turnicidad y los horarios de trabajo, el respeto del sistema de castas en la organización jerárquica, la prohibición del trabajo nocturno de la mujer, o los puestos de trabajo por máquina. “Se entiende nuestra política sobre la mujer, se apoya económicamente a los padres que solo tienen hijas para que les den educación, hay puestos que, por su habilidad, solo desempeñan las mujeres, y hay un grupo que han ganado una cierta cota de poder en la organización, donde la dirección logística la desempeña una de ellas. Además, la empresa paga la comida de todos los trabajadores, el seguro médico, apoya a los hijos que están estudiando, facilita bajas temporales cuando hay problemas familiares y se sigue una política general de atención personalizada con los operarios. Se ha creado un clima de confianza que facilita igualmente las aportaciones y sugerencias de los trabajadores para la mejora de la organización y la producción. Del acierto de esta política da idea el hecho de que sigan desde el primer día todas las personas responsables de área y la mayor parte de los trabajadores, pese a la fuerte movilidad que existe en la zona.

MODULAR EL CRECIMIENTO

El nivel de negocio de la planta de India, de manera análoga a lo que ocurre en Eugui, está creciendo a tasas del 20% anual. “Ahora mismo, reconoce José Antonio Espinosa, si nos dejásemos querer más por los clientes de Estados Unidos podríamos duplicar la producción, pero moriríamos de éxito, no seríamos capaces de digerir tal crecimiento. Toca modular el crecimiento, mantenernos en situación de paso corto y mirada larga y asentar los avances, poniendo las prioridades en el servicio y la satisfacción del cliente”.

“Competir con China en Estados Unidos no es fácil, pero el mercado americano valora mucho los plazos de entrega y la calidad del producto, siempre que mantengas el precio del proveedor chino, porque muchas de las operaciones se hacen a subasta”, señala Ignacio Gallego. “Complementariamente, incide Espinosa, la operativa en este mercado nos ha permitido descubrir piezas que los clientes americanos no quieren fabricar ni en China ni en India y desde Eugui ahora estamos siendo capaces de suministrarlas”.

Seinsa Eugui, que tras India también ha obtenido la certificación ISO TS 1649, en este proceso ha seguido un fuerte desarrollo. Hoy, además de haber doblado su plantilla, dispone de una segunda planta en Egüés dedicada a operaciones logísticas, además de una importante colaboración del proveedor logístico Disayt, ha ampliado su catálogo multimarca hasta las 3.800 referencias. Fabrica anualmente 50 millones de piezas y cinco millones de kits. Sus ventas este año alcanzarán los 20 millones de euros que procederán de los mercados de Europa del Este (70%), EE.UU. (15%), Norte de África, Sudáfrica, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Oceanía. Las ventas de Seinsa India estarán este año en el horizonte de los 2 millones de euros.