En este número, y de la mano de la firma Crea Inversión, iniciamos una nueva sección en la que se abordan temas relacionados con la estrategia y con la gestión de cualquier tipo de empresa
¿Por qué la aspiración de cualquier empresa ha de ser crecer? Ignacio Pérez Salazar, ingeniero industrial por la Universidad de Navarra y MBA por el IESE, lo sabe muy bien. Socio de la firma navarra Crea Inversión, cuenta con un amplio bagaje profesional. Ha desarrollado su carrera profesional como consultor en Bain & Company y también en KPMG como director de estrategia. Acostumbrado a operaciones de adquisiciones de compañías, fusiones o ampliación de capital señala que toda organización ha de buscar siempre el crecimiento rentable y sobre todo sostenible.
¿El motivo? En muchas industrias la escala explica la rentabilidad. Además de mejorar la posición en el mercado para negociar compras o tener una mayor fuerza frente a proveedores (economías de escala), según explica Ignacio Pérez el coste unitario del producto o servicio que se vende disminuye a lo largo del tiempo. Así se aprecia en las curvas de aprendizaje, de, por ejemplo, la industria de equipos electrónicos: “conforme se va acumulando experiencia, el coste de las tecnologías se abarata., Si sube el precio se debe a que el fabricante ha conseguido en ese tiempo aportar un mayor valor añadido e incorporar nuevas funcionalidades”.
Ahora bien, el crecimiento no es solo una cuestión de rentabilidad. En un mercado global marcado por la competencia, no participar en esta carrera supone poner en riesgo la supervivencia de la empresa. O lo que es lo mismo. Si no está pensando en cómo crecer, lo más probable que otras compañías de su entorno que ofrecen un producto o servicio similar sí lo estén haciendo, lo que les permitirá acumular experiencia, avanzar en la curva de aprendizaje, y ser más competitivos.
Ignacio Pérez reconoce que en determinadas industrias lo que determina la rentabilidad no es la escala sino conseguir fidelizar a los clientes. “Ocurre por ejemplo en el sector de servicios. Cuesta captar mucho a un nuevo cliente, pero una vez que lo tienes, puedes aprovechar tu canal de ventas para ofrecerle nuevos productos o servicios”.
Esta no es la única excepción que confirma la regla. En el mercado también existen nichos en los que la rentabilidad no procede del tamaño sino de una alta especialización y de un alto valor añadido difícilmente imitables por los competidores. A veces esta ventaja competitiva puede proceder del marco regulatorio. Pero en general, la escala permite incorporar nuevas capacidades y tecnologías, invertir en innovación y acceder a talento, fundamental para desarrollar y mantener en el tiempo una posición competitiva.
Crecer o crecer
Automoción es uno de los sectores más competitivos. En Navarra, con Volkswagen a la cabeza, es un caso claro. Ignacio Pérez explica que son muchas las empresas que han tenido que aumentar su tamaño para poder seguir siendo proveedores. “Si tu cliente crece, tú has de crecer con él. No hacerlo supone dejar la puerta abierta a la entrada de nuevos competidores. Hemos visto casos de empresas que han evolucionado desde pequeños talleres a plantas eficientes trabajando a cuatro turnos, que aún así ven cómo sus clientes les piden que doblen su tamaño por varios motivos: concentración de su base de proveedores para que sean más eficientes (más baratos) y para que estos no tengan una dependencia elevada en su cuenta de resultados. El sector eólico también es otro caso claro en Navarra. Muchas empresas han tenido que crecer en la medida que sus clientes, cada vez más concentrados, se han internacionalizado”.
La necesidad de crecimiento en el mundo empresarial está clara. Ahora bien, la cuestión es cómo hacerlo. El primer paso empieza siempre en la estrategia. Y la estrategia es la toma de decisiones. “Los recursos (llámese capacidad productiva, talento, tiempo o dinero) de los que disponemos son siempre finitos. Eso implica decidir a qué se destinan. Cuando una empresa quiere crecer ha de plantearse dónde va a crecer y cómo va a hacerlo. Esto requiere un análisis detallado de mercados, competidores y clientes, un conocimiento de cuál es el campo de batalla, las reglas de juego y el valor de competir con éxito, y también, muy importante, cómo evoluciona todo esto a lo largo del tiempo. De este modo, se definen las áreas de oportunidad”, cuenta el socio de Crea Inversión.
La estrategia, además de la toma de decisiones, tiene que ver con una mirada a largo plazo. La pregunta que cualquier gestor ha de hacerse es ¿cómo van a cambiar las reglas de juego en mi sector en los próximos años? ¿Cómo puedo adaptarme? ¿Puedo ser yo quien cambie las reglas? “Cualquier pyme de Navarra está inmersa en solucionar los problemas que surgen en el día a día: pedidos, proveedores, clientes… Ahora bien. Da igual el tamaño que tenga tu compañía. Has de buscar el momento para sentarte y reflexionar sobre todo esto y, en especial, qué papel quieres jugar”, dice Ignacio Pérez.
Un elemento que siempre ha de aparecer en esta mirada hacia fuera es saber qué valora el mercado y, por supuesto, los clientes. Saber qué determina el valor lleva hacia otra fase: el análisis de la propia compañía, ¿cuáles van a ser mis fuentes de ventaja competitiva sostenibles en el tiempo?, ¿dónde puedo construir posiciones de liderazgo en un mercado?: “En este momento quizás debas contar con recursos financieros o capacidades que a lo mejor no tienes, como por ejemplo, mejorar tu tecnología o tu equipo. Cada situación tendrá una solución diferente”.
Ignacio Pérez también señala que la diversificación suele ser una vía de crecimiento, pero hay que ir con cuidado. “En la medida que tu crecimiento sea cercano a tu core business, más probabilidades tienes de tener éxito. Si te alejas hacia otras actividades o mercados que no controlas, el riesgo siempre será mayor”.
Apex, empresa que aparece en las páginas de este número, es un caso claro de crecimiento. “El crecimiento orgánico, aquel que procede de tu propia actividad, es limitado. Ahora bien, el crecimiento inorgánico a través de la adquisición o fusión de compañías tiene como contrapartida cierta pérdida del control de tu compañía, además de las complicaciones derivadas de la integración de negocios, culturas, equipos,… las sinergias son muy fáciles de definir, pero muy difíciles de materializar”.
El crecimiento de una empresa no es algo sencillo. Rara vez tiene la forma de una línea ascendente de manera constante. Se puede parecer a una carrera de obstáculos. “En este proceso las empresas pueden contar con la ayuda de muchos recursos. Es importante destacar que el éxito de un proyecto depende mucho de su ejecución y muchas veces no está limitado por factores como la financiación. Existe y está buscando proyectos atractivos”.
Ignacio Pérez es socio de Crea Inversión, firma especializada en asesoramiento estratégico y operaciones corporativas, con oficinas en Pamplona, Madrid, Barcelona y San Sebastián